У кожній з перерахованих категорій можна виділити підкатегорії вартості, часу і технічні критерії (ті, що не відносяться до вартості або часу, вони будуть специфічні для конкретного процесу).

Таким чином, отримуємо матрицю 4 х 3. Підкреслимо, що ця матриця служить як допоміжний інструмент для визначення показників. Не обов'язково заповнювати всі її клітинки. Давайте розглянемо застосування матриці на прикладі процесу виробництва продукції А.

При формуванні системи процесних показників необхідно враховувати необхідність їх балансування або врівноваження, щоб у виконавців процесу не було прагнення поліпшити одні критерії на шкоду іншим, наприклад, виконати процес швидше, ніж раніше, але на шкоду якості продукції або послуги. Для цього за аналогією з проектним трикутником «якість - термін - вартість» рекомендуємо використовувати процесний квадрат «якість - повнота виконання операцій - термін - вартість».

Розглянемо застосування процесного квадрата на наступному прикладі. Служба доставки виробничої компанії періодично отримує скарги на перенесення терміну доставки, який був узгоджений з клієнтом і вказаний в договорі. Причина зриву терміну доставки - високе завантаження персоналу служби доставки. Мета: забезпечити своєчасну доставку продукції клієнту.

За яким критерієм ми оцінимо виконання мети забезпечення своєчасної доставки? - Відповідь на це питання дозволяє розробити KPI. В даному випадку це буде відсоток своєчасних доставок за період. Показник кількості скарг або відсоток скарг на несвоєчасну доставку за період може також враховуватися, проте, потрібно пам'ятати, що в даному показнику є частка суб'єктивізму, не всі клієнти скаржаться, деякі просто йдуть до іншого постачальника. Також необхідно буде врахувати характер скарг і виділяти з них тільки ті, що стосуються несвоєчасної доставки.

Вводячи KPI - відсоток своєчасних доставок, необхідно також розробити показники, що врівноважують його, щоб у виконавців не було прагнення прискорити доставку, але при цьому зробити її менш якісної або більш коштовною. Раніше було зазначено, що причиною зриву термінів є високе завантаження служби доставки. Необхідний аналіз причин високого завантаження і в залежності від прийнятих рішень щодо вирівнювання завантаження (зміна планування, розширення штату і т.д.) може бути переглянута вартість процесу доставки.

Таким чином, балансуючими KPI до відсотка своєчасних доставок будуть вартість тонно-км доставки і якість за переліком критеріїв (наприклад, упаковка повинна бути цілою, товар не повинен бути розбитий або розсипаний і т.д.).

У цьому прикладі ми не використовуємо повноту виконання операцій як балансуючий показник через відсутність подробиць (які операції виконуються в ході процесу доставки, і які з них можуть бути пропущені для прискорення процесу, але на шкоду задоволеності клієнта). Якщо пропуск операцій доречний для оптимізації процесу, то необхідно регламентувати новий процес. Якщо ж пропуск операцій може бути ініціативою виконавців з метою скорочення часу виконання процесу і може завдати шкоди якості послуги або задоволеності клієнта, то тоді балансуючим показником буде відсоток доставок з дотриманням всіх операцій, заміри цього показника швидше за все будуть проводитися вибірково.

Система процесних показників повинна відповідати таким вимогам:

• Зв'язок зі стратегічними показниками організації (ув'язка з верхнім рівнем). Як ув'язати показники в систему ми розглянемо в наступній статті «Як розробити систему процесних KPI».

• Зрозумілість для персоналу, який виконує процес.

• Зручність для власника процесу, керуючого процесом на основі цих показників.

• Вимірність в кількісних (абсолютних або відносних величинах) та / або якісних величинах (за умовною шкалою, значення поділок якої чітко описано для користувачів).

• Вартість збору інформації повинна бути співставною з цінністю її застосування.

• Показник процесу повинен характеризувати цей процес, а не всю організацію. Власник процесу повинен мати можливість впливати на цей показник. Якщо величина показника не залежить від власника процесу або знаходиться поза зоною його компетенції, то даний показник НЕ слід вважати характеристикою аналізованого процесу.

Якщо показник знаходиться під впливом власників кількох процесів, то швидше за все він є показником або наскрізного процесу, або показником діяльності організації в цілому. В такому випадку, цей показник може входити до числа показників, за які відповідає власник (показник включається в карту KPI власника процесу з певною питомою вагою), але не виконавців цього процесу.

Більше прикладів і кейсів ми розглядаємо на тренінгу «Як розробити KPI: компанії, відділу, співробітника»

Сподобалась стаття?
Ви можете поділитися у власному Facebook, LinkedIn, Telegram