Академія бізнесу EY піклується про Вашу безпеку і здоров'я.
Саме тому ми перевели наші програми навчання в дистанційний формат.
Що це означає?
Саме тому ми перевели наші програми навчання в дистанційний формат.
Що це означає?
❗️ Всі учасники курсів, які зараз проходять навчання в Академії бізнесу EY, продовжують заняття дистанційно
❗️ Практичні завдання, зворотній зв'язок тренерів та комунікація залишається незмінною, але тепер в безпечному для Вас місці – вдома
❗️ Ми працюємо над новими програмами у дистанційному форматі на ваші запити
❗️ Найближчим часом – розширений та оновлений графік тренінгів online. Слідкуйте за анонсами!
Саме зараз хороша можливість зосередитися на своєму розвитку і зробити інвестицію в свою кар'єру.
Бажаєте першими отримати розклад наших online тренінгів? Залиште Ваш E-mail.
❗️ Практичні завдання, зворотній зв'язок тренерів та комунікація залишається незмінною, але тепер в безпечному для Вас місці – вдома
❗️ Ми працюємо над новими програмами у дистанційному форматі на ваші запити
❗️ Найближчим часом – розширений та оновлений графік тренінгів online. Слідкуйте за анонсами!
Саме зараз хороша можливість зосередитися на своєму розвитку і зробити інвестицію в свою кар'єру.
Бажаєте першими отримати розклад наших online тренінгів? Залиште Ваш E-mail.
Ганна Григораш
11.06.2021
11.06.2021
Як розробити систему процесних KPI
«Якщо результат не можна виміряти, то його не можна і поліпшити».
Пітер Друкер
Пітер Друкер
У цій статті ми розглянемо методологію розробки процесних KPI (Key Performance Indicators) або PPI (Process Performance Indicators). Раніше ми розглянули види процесних показників.
Одного разу до нас надійшло замовлення на розробку системи KPI виробничого підприємства з умовною назвою «Альфа». «Альфа» виробляє продукцію для кількох зарубіжних клієнтів. Її завдання - вчасно, в повному обсязі і з необхідним рівнем якості виконувати замовлення клієнтів, при цьому «Альфа» прагне скоротити витрати. У виробничій системі впроваджені канбан та інші інструменти Lean Six Sigma.
Безумовно, «Альфа» вимірює показники ефективності, ключовими серед яких є ROI*, витрати на одиницю продукції в різному розрізі від виробничих до повних, плинність кадрів, витрати на забезпечення якості. Для управління виробництвом ведеться моніторинг різних операційних індикаторів.
Проблема полягає в тому, що зв'язки між показниками верхнього і нижнього рівнів не сформовані. Це ускладнює розподіл відповідальності за їх виконання і подальше преміювання персоналу. Так, наприклад, KPI своєчасної доставки (відсоток прийнятої клієнтом продукції, доставленої згідно з термінами замовлення) закріплений за відділом логістики.
Справедливо звучить уточнення керівника відділу логістики: «Як я можу своєчасно доставити те, що невчасно або неякісно виготовлено?» Чути відповідь начальника виробництва: «А ви хочете, щоб за доставку відповідали ми?»
Для формування зв'язків між показниками верхнього і нижнього рівнів ми скористалися технікою формування дерева показників:
Одного разу до нас надійшло замовлення на розробку системи KPI виробничого підприємства з умовною назвою «Альфа». «Альфа» виробляє продукцію для кількох зарубіжних клієнтів. Її завдання - вчасно, в повному обсязі і з необхідним рівнем якості виконувати замовлення клієнтів, при цьому «Альфа» прагне скоротити витрати. У виробничій системі впроваджені канбан та інші інструменти Lean Six Sigma.
Безумовно, «Альфа» вимірює показники ефективності, ключовими серед яких є ROI*, витрати на одиницю продукції в різному розрізі від виробничих до повних, плинність кадрів, витрати на забезпечення якості. Для управління виробництвом ведеться моніторинг різних операційних індикаторів.
Проблема полягає в тому, що зв'язки між показниками верхнього і нижнього рівнів не сформовані. Це ускладнює розподіл відповідальності за їх виконання і подальше преміювання персоналу. Так, наприклад, KPI своєчасної доставки (відсоток прийнятої клієнтом продукції, доставленої згідно з термінами замовлення) закріплений за відділом логістики.
Справедливо звучить уточнення керівника відділу логістики: «Як я можу своєчасно доставити те, що невчасно або неякісно виготовлено?» Чути відповідь начальника виробництва: «А ви хочете, щоб за доставку відповідали ми?»
Для формування зв'язків між показниками верхнього і нижнього рівнів ми скористалися технікою формування дерева показників:
1
Вибираємо ключовий показник ефективності. В «Альфі» таким показником була вартість відправленої години **. Ставимо цей показник на чолі дерева.
2
Виявляємо фактори, які на нього впливають, встановлюємо причинно-наслідкові зв'язки між показниками і факторами, як показано на рис. 1.
3
Фактори в свою чергу залежать від інших змінних і так далі.
4
Визначаємо показники ефективності факторів.
Рис 1. Приклад дерева показників
Дерево показників не тільки дає можливість пов'язати показники і фактори між собою. Наступним кроком є декомпозиція показників до рівня, при якому за моніторингом кожного індикатора можна буде об'єктивно закріпити відповідальних співробітників і сформувати план дій щодо поліпшення цього показника (рис. 2).
Рис 2. Схема зв'язку KPI різних рівнів, відповідальних і планів дій
При роботі зі схемою 2 важливо розставити пріоритети і вибрати для детального опрацювання найбільш значущі гілки. Одним із приоритетів в «Альфі» була своєчасна доставка.
У нашому кейсі мала місце класична ситуація: «До ґудзиків претензії є? - До ґудзиків претензій немає». Якщо кожен відділ відповідає тільки за свої показники (наприклад, виробництво - за виробничі, логістика - за доставку), то хто ж тоді відповість за підсумкові показники компанії?
З декількох варіантів розподілу відповідальності ми вибрали наступний: преміальна частина оплати праці буде включати х% за виконання показників, підконтрольних відділу або співробітнику, і (100 - х)% - за виконання підсумкових показників. У гілці KPI своєчасної доставки відповідальність за цей показник була розподілена між відділами логістики і виробництва таким чином, щоб кожен з відділів відповідав за свої індивідуальні показники і за загальний, при цьому було визначено процентне співвідношення преміальної частини зарплати за виконання показників обох рівнів.
Наступним кроком була розробка контрольних точок процесів таким чином, щоб моніторити необхідні індикатори і мати можливість завчасно впливати на виконання поставлених цілей. Скориставшись схемами процесів, ми виділили на них точки збору та моніторингу інформації в форматі «Дані - Рівень - Дії - Відповідальний» (див. приклад на рис. 3).
У нашому кейсі мала місце класична ситуація: «До ґудзиків претензії є? - До ґудзиків претензій немає». Якщо кожен відділ відповідає тільки за свої показники (наприклад, виробництво - за виробничі, логістика - за доставку), то хто ж тоді відповість за підсумкові показники компанії?
З декількох варіантів розподілу відповідальності ми вибрали наступний: преміальна частина оплати праці буде включати х% за виконання показників, підконтрольних відділу або співробітнику, і (100 - х)% - за виконання підсумкових показників. У гілці KPI своєчасної доставки відповідальність за цей показник була розподілена між відділами логістики і виробництва таким чином, щоб кожен з відділів відповідав за свої індивідуальні показники і за загальний, при цьому було визначено процентне співвідношення преміальної частини зарплати за виконання показників обох рівнів.
Наступним кроком була розробка контрольних точок процесів таким чином, щоб моніторити необхідні індикатори і мати можливість завчасно впливати на виконання поставлених цілей. Скориставшись схемами процесів, ми виділили на них точки збору та моніторингу інформації в форматі «Дані - Рівень - Дії - Відповідальний» (див. приклад на рис. 3).
Рис. 3. Приклад схеми процесу з контрольними точками
Таблиця 1. Контрольні точки прикладу на рис. 3
Ми прагнемо підвищити не тільки рівень контрольованості процесу, а і його результативність і ефективність. Для цього виявляємо ключові проблеми процесу і аналізуємо їх за допомогою діаграми Ішикави (риб'ячого скелета). На чолі риби ставимо проблему, перераховуємо її причини (дрібні кістки) і групуємо їх в кластери (більші кістки). По суті діаграма Ішикави подібна до дерева показників.
Для розстановки пріоритетів застосовуємо правило Парето (20% причин генерує 80% наслідків) і визначаємо, з якими з 20% причин необхідно працювати в першу чергу, щоб усунути 80% проблем в підсумковому результаті. Так, в нашому кейсі з компанією «Альфа» одним із пріоритетних напрямків був обраний аналіз причин несвоєчасної доставки (рис. 4). Пріоритетним кластером для подальшого опрацювання було визначено блок причин «Бракована продукція» як група факторів, що мають найбільший вплив на проблему.
Для розстановки пріоритетів застосовуємо правило Парето (20% причин генерує 80% наслідків) і визначаємо, з якими з 20% причин необхідно працювати в першу чергу, щоб усунути 80% проблем в підсумковому результаті. Так, в нашому кейсі з компанією «Альфа» одним із пріоритетних напрямків був обраний аналіз причин несвоєчасної доставки (рис. 4). Пріоритетним кластером для подальшого опрацювання було визначено блок причин «Бракована продукція» як група факторів, що мають найбільший вплив на проблему.
Рис. 4. Приклад діаграми Ішикави аналізу проблеми процесу
Далі кожна з кісток може стати самостійною діаграмою Ішикави. Тобто наступна діаграма Ішикави могла б бути присвячена розбору причин браку продукції.
Підведемо підсумки:
1. Ключові показники ефективності верхнього рівня і всіх наступних рівнів ми пов'язали між собою за допомогою дерева показників.
2. Показники декомпозували до рівня, на якому можна визначити відповідальних і запропонувати заходи щодо поліпшення необхідних показників.
3. У процесах впровадили контрольні точки, моніторинг даних в цих точках дозволяє отримати інформацію про хід процесу і заздалегідь вжити необхідних заходів щодо впливу на підсумкові показники його ефективності.
4. Найбільш значущі проблеми процесів проаналізували за допомогою діаграми Ішикави.
5. Запропонували зміну системи мотивації з урахуванням показників, підконтрольних співробітникам, і підсумкових KPI.
1. Ключові показники ефективності верхнього рівня і всіх наступних рівнів ми пов'язали між собою за допомогою дерева показників.
2. Показники декомпозували до рівня, на якому можна визначити відповідальних і запропонувати заходи щодо поліпшення необхідних показників.
3. У процесах впровадили контрольні точки, моніторинг даних в цих точках дозволяє отримати інформацію про хід процесу і заздалегідь вжити необхідних заходів щодо впливу на підсумкові показники його ефективності.
4. Найбільш значущі проблеми процесів проаналізували за допомогою діаграми Ішикави.
5. Запропонували зміну системи мотивації з урахуванням показників, підконтрольних співробітникам, і підсумкових KPI.
Пілотний запуск допоможе виявити раніше невраховані чинники. А початком цих змін у процесному управлінні «Альфи» були KPI.
Більше прикладів і кейсів ми розглядаємо на тренінгу «Як розробити KPI: компанії, відділу, співробітника»
Більше прикладів і кейсів ми розглядаємо на тренінгу «Як розробити KPI: компанії, відділу, співробітника»
1. Битва за эффективность / А.В. Федосеев, Б.М. Карабанов; 1-е изд. — М: Альпина Паблишер, 2013.
2. Hazard Analysis and Critical Control Point.
2. Hazard Analysis and Critical Control Point.
* ROI - Return on Investment - рентабельність інвестицій (як відношення прибутку до активів).
** Вартість відправленої години - відношення витрат за період до числа годин, витрачених на виробництво продукції за цей же період, за умови, що продукція була прийнята клієнтом.
*** Замовлення отримане вчасно і сформоване вірно - згідно контрактних домовленостей з клієнтами.
** Вартість відправленої години - відношення витрат за період до числа годин, витрачених на виробництво продукції за цей же період, за умови, що продукція була прийнята клієнтом.
*** Замовлення отримане вчасно і сформоване вірно - згідно контрактних домовленостей з клієнтами.
Ганна Григораш
Тренер-консультант Академії бізнесу EY
Сподобалась стаття?
Ви можете поділитися у власному Facebook, LinkedIn, Telegram
Ви можете поділитися у власному Facebook, LinkedIn, Telegram
Ми використовуємо cookies, щоб забезпечити найкращий досвід використання сайту. Використовуючи цей сайт, ви погоджуєтесь із нашими налаштуваннями cookies.
OK
Назва EY відноситься до глобальної організації та (або) до однієї або декількох компаній, що входять до складу Ernst & Young Global Limited, кожна з яких є окремою юридичною особою. Ernst & Young Global Limited - юридична особа, створена відповідно до законодавства Великобританії, - є компанією, що обмежена гарантіями її учасників та не надає послуг клієнтам.
© Copyright 2020. ТОВ "Ернст енд Янг". Всі права захищені.
© Copyright 2020. ТОВ "Ернст енд Янг". Всі права захищені.
Контакти
Залиште Ваш e-mail або номер телефону і ми з Вами зв'яжемося.