Зв'яжіться з нами
Контакти
Ua
Ru
EY plashka
Анна Григораш
Как разработать систему процессных KPI
«Если результат нельзя измерить, то его нельзя и улучшить».

Питер Друкер
В этой статье мы рассмотрим методологию разработки процессных KPI (Key Performance Indicators) или PPI (Process Performance Indicators). Ранее мы рассмотрели виды процессных показателей

Однажды к нам поступил заказ на разработку системы KPI производственного предприятия с условным названием «Альфа». «Альфа» производит продукцию для нескольких зарубежных клиентов. Ее задача – своевременно, в полном объеме и с необходимым уровнем качества выполнять заказы клиентов, при этом «Альфа» стремится сократить затраты. В производственной системе внедрены канбан и другие инструменты Lean Six Sigma.

Безусловно, «Альфа» измеряет показатели эффективности, ключевыми среди которых являются ROI*, затраты на единицу продукции в различном разрезе от производственных до полных, текучесть кадров, затраты на обеспечение качества. Для управления производством ведется мониторинг различных операционных индикаторов.

Проблема заключается в том, что связи между показателями верхнего и нижнего уровней не сформированы. Это усложняет распределение ответственности за их выполнение и последующее премирование персонала. Так, например, KPI своевременной доставки (процент принятой клиентом продукции, доставленной согласно срокам заказа) закреплен за отделом логистики.

Справедливо звучит уточнение руководителя отдела логистики: «Как я могу своевременно доставить то, что несвоевременно или некачественно произведено?» Слышится ответ начальника производства: «А вы хотите, чтобы за доставку отвечали мы?»

Для формирования связей между показателями верхнего и нижнего уровней мы воспользовались техникой формирования дерева показателей:

1
Выбираем ключевой показатель эффективности. В «Альфе» таким показателем была стоимость отправленного часа**. Ставим этот показатель во главе дерева.
2
Выявляем факторы, которые на него влияют, устанавливаем причинно-следственные связи между показателями и факторами, как показано на рисунке 1.
3
Факторы в свою очередь зависят от других переменных и так далее.
4
Определяем показатели эффективности факторов.
Рис 1. Пример дерева показателей
Дерево показателей не только дает возможность увязать показатели и факторы между собой. Следующим шагом является декомпозиция показателей до уровня, при котором за мониторингом каждого индикатора можно будет объективно закрепить ответственных сотрудников и сформировать план действий по улучшению этого показателя (рис. 2).
Рис 2. Схема связи KPI разных уровней, ответственных и планов действий
При работе со схемой 2 важно расставить приоритеты и выбрать для подробной проработки наиболее значимые ветви. Одной из приоритетных ветвей в «Альфе» была своевременная доставка.

В нашем кейсе имела место классическая ситуация: «К пуговицам претензии есть? – К пуговицам претензий нет». Если каждый отдел отвечает только за свои показатели (например, производство – за производственные, логистика – за доставку), то кто же тогда ответит за итоговые показатели компании?

Из множества вариантов распределения ответственности мы выбрали следующий: премиальная часть оплаты труда будет включать х% за выполнение показателей, подконтрольных отделу или сотруднику и (100 – х)% - за выполнение итоговых показателей. В ветке KPI своевременной доставки ответственность за этот показатель была разделена между отделами логистики и производства таким образом, чтобы каждый из отделов отвечал за свои индивидуальные показатели и за общий, при этом было определено процентное соотношение премиальной части заплаты за выполнение показателей обоих уровней.

Следующим нашим шагом была разработка контрольных точек процессов таким образом, чтобы мониторить необходимые индикаторы и иметь возможность заблаговременно влиять на выполнение целей процесса. Воспользовавшись схемами процессов, мы выделили на них точки сбора и мониторинга информации в формате «Данные – Уровень – Действия – Ответственный» (см. пример на рисунке 3).
Рис. 3. Пример схемы процесса с контрольными точками
Таблица 1. Контрольные точки примера на рис. 3
Мы стремимся повысить не только уровень контролируемости процесса, но и его результативность и эффективность. Для этого выявляем ключевые проблемы процесса и анализируем их с помощью диаграммы Ишикавы (рыбьего скелета). Во главе рыбы ставим проблему, перечисляем ее причины (мелкие кости) и группируем их в кластеры (более крупные кости). По сути диаграмма Ишикавы подобна дереву показателей.

Для расстановки приоритетов применяем правило Парето (20% причин генерирует 80% последствий) и определяем, с какими из 20% причин необходимо работать в первую очередь, чтобы устранить 80% проблем в итоговом результате. Так в нашем кейсе с компанией «Альфа» одним из приоритетных направлений был выбран анализ причин несвоевременной доставки (рис. 4). Приоритетным кластером для дальнейшей проработки был определен блок причин «Бракованная продукция» как группа факторов, оказывающих наибольшее влияние на проблему.

Рис. 4. Пример диаграммы Ишикавы анализа проблемы процесса
Далее любая из костей может стать самостоятельной диаграммой Ишикавы. Т.е. следующая диаграмма Ишикавы могла бы быть посвящена разбору причин брака продукции.
Подведем итоги проделанной работы.

1. Ключевые показатели эффективности верхнего уровня и всех последующих уровней мы увязали между собой с помощью дерева показателей.

2. Показатели декомпозировали до уровня, на котором можно определить ответственных и предложить меры по улучшению необходимых показателей.

3. В процессах внедрили контрольные точки, мониторинг данных по которым позволяет получить информацию о ходе процесса и заранее предпринять необходимые меры по влиянию на итоговые показатели его эффективности.

4. Наиболее значимые проблемы процессов проанализированы с помощью диаграммы Ишикавы.

5. Предложили изменение системы мотивации с учетом показателей, подконтрольных сотрудникам, и итоговых KPI.

Пилотный запуск поможет выявить ранее неучтенные факторы. А началом всему были KPI.

Анна Григораш
Тренер-консультант Академії бізнесу EY