В каждой из перечисленных категорий можно выделить подкатегории стоимости, времени и технические критерии (те, что не относятся к стоимости или времени, они будут специфичны для конкретного процесса).

Таким образом, получаем матрицу 4 х 3. Подчеркнем, что эта матрица служит как вспомогательный инструмент для определения показателей. Не обязательно пытаться заполнить все ее ячейки. Давайте рассмотрим применение матрицы на примере процесса производства продукции А.

При формировании системы процессных показателей необходимо учитывать необходимость их балансировки или уравновешивания, чтобы у исполнителей процесса не было стремления улучшить одни критерии в ущерб другим, например, выполнить процесс быстрее, чем раньше, но с ущербом для качества продукции или услуги. Для этого по аналогии с проектным треугольником «качество – срок – стоимость» рекомендуем использовать процессный квадрат «качество – полнота выполнения операций – срок – стоимость».

Рассмотрим применение процессного квадрата на следующем примере. Служба доставки производственной компании периодически получает жалобы на перенос срока доставки, который был согласован с клиентом и указан в договоре. Причина срыва срока доставки – высокая загрузка персонала службы доставки. Цель: обеспечить своевременную доставку продукции клиенту.

По какому критерию мы оценим выполнение цели обеспечения своевременной доставки? – Ответ на этот вопрос позволяет разработать KPI. В данном случае это будет процент своевременных доставок за период. Показатель количества жалоб или процент жалоб на несвоевременную доставку за период может также учитываться, однако, нужно помнить о том, что в данном показателе есть доля субъективизма, не все клиенты жалуются, некоторые просто уходят к другому поставщику. Также необходимо будет учесть характер жалоб и выделять из них только те, что касаются несвоевременности.

Вводя KPI - процент своевременных доставок, необходимо также разработать показатели, уравновешивающие его, чтобы у исполнителей не было стремления ускорить доставку, но при этом сделать ее менее качественной или более дорогостоящей. Ранее было указано, что причиной срыва сроков является высокая загрузка службы доставки. Необходим анализ причин высокой загрузки и в зависимости от принятых решений по выравниваю загрузки (изменение планирования, расширение штата и т.д.) может быть пересмотрена стоимость процесса доставки.

Таким образом, балансирующими KPI к проценту своевременных доставок будут стоимость тонно-км доставки и качество по перечню критериев (например, упаковка должна быть целой, товар не должен быть разбит или рассыпан и т.д.).

В этом примере мы не используем полноту выполнения операций как балансирующий показатель по причине отсутствия подробностей (какие операции выполняются в ходе процесса доставки, и какие из них могут быть пропущены в ущерб удовлетворенности клиента для ускорения процесса). Если пропуск операций уместен для оптимизации процесса, то необходимо регламентировать новый процесс. Если же пропуск операций может быть инициативой исполнителей с целью сокращения времени выполнения процесса и может нанести ущерб качеству услуги или удовлетворенности клиента, то тогда балансирующим показателем будет процент доставок с соблюдением всех операций, замеры этого показателя скорее всего будут проводиться выборочно.

Система процессных показателей должна удовлетворять следующим требованиям:

• Связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем). Как увязать показатели в систему мы рассмотрим в следующей статье Как разработать систему процессных KPI.

• Понятность персоналу, выполняющему процесс.

• Удобство для владельца процесса, управляющего процессом на основе этих показателей.

• Измеримость в количественных (абсолютных или относительных величинах) и / или качественных величинах (по условной шкале, значение делений которой ясно для пользователей).

• Стоимость сбора информации должна быть сопоставима с ценностью ее применения.

• Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен иметь возможность влиять на данный показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, то данный показатель НЕ следует считать характеристикой анализируемого процесса.

Если показатель находится под влиянием владельцев нескольких процессов, то скорее всего это либо показатель сквозного процесса, частью которого является рассматриваемый процесс, либо показатель деятельности организации в целом. В таком случае, этот показатель может входить в число тех, за которые отвечает владелец (показатель включается в карту KPI владельца процесса с определенным удельным весом), но не исполнителей этого процесса.

Больше примеров и кейсов мы рассматриваем на тренинге «Как разработать KPI: компании, отдела, сотрудника».