Подам декілька прикладів із життя компаній, де критичне мислення допомогло лідерам та командам об'єктивно вирішити проблеми.

Новий керівник інтернет-магазину однієї роздрібної мережі почав свою роботу з аналізування вхідних дзвінків за останні 2 місяці. Його цікавили вхідні дзвінки до інтернет-магазину з нових номерів від «теплих» клієнтів, оскільки це потенційні покупці, які вже зацікавлені продукцією.

Виявилося, що 40% (!) таких дзвінків з невідомих причин залишалися без відповіді. А це значні фінансові та репутаційні втрати для компанії, які складно оцінити.

Якщо не застосовувати вміння працювати з інформацією, то здається, що можна вирішити цю ситуацію, просто долучивши ще кількох співробітників до кол-центру та більше їх мотивуючи приймати вхідні дзвінки, щоб підвищити кількісні показники.

І дійсно, аналіз першопричин цієї ситуації показав, що співробітників контакт-центру недостатньо, щоб опрацьовувати таку кількість дзвінків. Тому набрали нових членів команди, які прийшли на допомогу з роздрібних магазинів, але ситуація майже не змінилася. Дзвінків без відповіді стало менше, але всього на 5%.

Глибше аналізування та вивчення ситуації виявили іншу причину, яка крилася у кваліфікації співробітників: недостатній рівень знань про продукцію, мінімальний досвід роботи з CRM-системою та досвід спілкування з клієнтами в онлайн-форматі.

Щоб усунути ці причини, керівник розробив план адаптації та навчання співробітників, який почав самостійно реалізовувати. Для цього знадобилося провести серію мінітренінгів, змінити чинні процеси, а також перерозподілити нові функціональні обов'язки між співробітниками.

Це рішення дало компанії змогу вже сьогодні отримувати додаткові продажі, підвищити ефективність використання рекламного бюджету та знизити показник дзвінків без відповіді до рівня 10%.

Наприклад, упередження виживання (survivorship bias). Суть цієї логічної хиби полягає в концентрації на людях або речах, які «вижили» в якомусь процесі, та, відповідно, нехтування тими, які не «вижили», через відсутність про них достатньої інформації (визначення із книжки «Мислення швидке й повільне» Деніела Канемана («Thinking, Fast and Slow» Daniel Kahneman)).

Упередження виживання може призводити до занадто оптимістичних поглядів, оскільки невдачі тут ігнорують.

Наприклад, під час Другої світової війни працівники Центру військово-морського аналізу досліджували пошкодження літаків, які повернулися із завдань, та рекомендували додати броні в місця, де було найбільше пошкоджень.

Однак дослідження врахувало лише літаки, які повернулися із завдання, але не врахувало збитих бомбардувальників. Так дірки в літаках, що повернулися, були ділянками, попадання в які насправді дає бомбардувальникові змогу повернутися на базу. Натомість ефективнішим було б додати броні на ділянки, які були неушкодженими на вцілілих літаках, оскільки при потраплянні в ці ділянки літак таки зіб'ють.

У бізнесі, як і у прикладі з літаком, також важливо шукати такі місця, які потребують укріплення, щоб вижити у критичних ситуаціях.

Наприклад, результати опитування співробітників EY, яке провели у травні 2020 року, свідчать, що найскладнішими питаннями, які турбують співробітників, є захист власного життя та здоров'я (35%), добирання до офісу (25%), можливість дотримуватися соціальної дистанції (17%).

І якщо не знати про пастку упередження виживання, то можна зробити хибний висновок про те, що співробітникам в офіс потрібно купити більше санітайзерів та захисних масок.

Але це не вирішує основної проблеми. Як зрозуміти керівникові, на чому зосередитися у роботі з командою, що саме з цих чинників є двигуном, який потребує захисту, щоб допомогти літакові повернутися на базу? Саме для цього потрібно вмикати критичне мислення.

У цьому ж опитуванні найбільш значущими перевагами, пов'язаними з переходом на віддалений режим роботи, співробітники визначили економію часу на дорогу (36%), покращення балансу робота–відпочинок (20%), а також економія коштів на обіди та користування транспортом (16%).

А що це означає для керівника? Насамперед це зміна мотиваційних чинників у співробітників. І тепер керівник має більше приділяти увагу питанням безпеки життя та здоров'я, використовувати гнучкіші підходи в управлінні, а також звернути увагу на нові цінності та правила роботи в команді.

Гарна ідея — поспілкуватися з командою саме про те, як полегшити адаптацію до нових умов, та відкрито обговорити плани й перспективи виходу з кризи.

По-друге, проактивний керівник усвідомлює необхідність цілеспрямованої зміни обставин, своїх способів діяльності, знань, вмінь і навичок, своїх потреб, здібностей і переконань. Тому важливо навчитися відфільтровувати особисті переконання, які призводять до стресу та нересурсного стану й супроводжуються зниженням продуктивності.

Приклади таких нересурсних переконань можуть звучати як «Карантин невдовзі закінчиться і все буде як раніше», «Що робити, якщо через 3 місяці ми не матимемо роботи», «Зміни, що відбуваються, є негативними» тощо.

Усвідомлений підхід до розпізнавання вірусних думок призводить до рефлексивності та бажання трансформовувати такі переконання.

Ресурсними переконаннями, які додають певний ступінь свободи та допомагають подолати невизначеність, можуть служити такі аксіоми:

• Не буває поразок — є тільки зворотний зв'язок; не буває невдач — є тільки досвід;
• Всесвіт, у якому ми живемо, — дружній і сповнений ресурсів;
• Кожен має всі необхідні ресурси для змін та досягнення цілей.

Також корисно навчитися ефективно трансформовувати нересурсні переконання у співробітників, що набагато складніше, бо для цього потрібно протидіяти маніпуляціям, будувати виважену аргументацію, вчити команду навичок гнучкого та позитивного мислення.