Мы находимся в условиях, когда действующие бизнес-модели не могут давать прежние результаты. Необходимо «включить» инновационное мышление и пересмотреть бизнес-модели з учетом новой среды и новых потребностей клиентов. Как это сделать?

Авторы методологии разработки бизнес-модели Александр Остервальдер и Ив Пинье предложили два алгоритма ее изменения. Мы рассмотрим применение этих алгоритмов на современных примерах.

Первый алгоритм – 8 вопросов

Часто мы фокусируем внимание на таких структурных блоках бизнес-модели как потребительский сегмент и ценностное предложение, упуская из виду остальные составляющие.

Первый алгоритм предусматривает поиск ответов на 8 вопросов, которые запускают инновационное мышление и позволяют задуматься об остальных блоках бизнес-модели. С помощью этих вопросов мы можем создать новую бизнес-модель и изменить существующую.

Рекомендуется работать над этими вопросами командой в формате тихого мозгового штурма: каждый участник берет пачку стикеров и последовательно переходит от вопроса к вопросу, давая несколько версий ответов на него. Когда последний участник отложит маркер, группа переходит к обсуждению.

А теперь сами вопросы. (Если Вы ищете идеи для изменения своей бизнес-модели, Вы можете сначала давать ответы для своей организации, а потом рассмотреть приведенные примеры.)

Например, некоторые компании по внедрению программного обеспечения проводят высококачественное обучение его базовым настройкам и применению бесплатно, зарабатывая на кастомизации под специфические задачи пользователей.

Приведем еще один пример. Вначале введения карантинных ограничений холдинг LVMH, (крупнейший производитель товаров роскоши в мире, который включает такие бренды как Louis Vuitton, Dior, Sephora, Givenchy) объявил, что будет производить на своих фабриках антисептические гели, которые на тот момент мгновенно стали дефицитным товаром. После этого об аналогичных инициативах объявили десятки компаний по всему миру.

Например, компания Apple создала App Store – платформу с двумя потребительскими сегментами: пользователи и разработчики мобильных приложений. В ней реализован двусторонний интерес обоих сегментов: чем больше пользователей, тем больше разработчиков размещают на ней свои приложения и наоборот.

Речь идет о разработке такого ценностного предложения, при котором часть дохода будет поступать в форме регулярных платежей, например, доход от подписки пользователей на разные сервисы.

Например, Facebook привлек миллионы пользователей для создания контента. Ответом на этот вопрос может быть также создание форумов, поощрение клиентов делиться лайфхаками и отзывами.

Ярким примером является партнерство TAG Heuer (производителя швейцарских часов высокого ценового сегмента), Intel и Google для создания connected watch в 2015 г. и последующих версий этого продукта.

Конкурентным преимуществом первой версии перед Apple Watch была возможность обмена connected watch на классические часы TAG Heuer.

Atom Bank – первый полностью цифровой банк Великобритании организует все процессы там образом, чтобы клиент взаимодействовал с банком, не посещая отделений, пользуясь исключительно смартфоном или компьютером, в случае необходимости можно получить консультацию по телефону 24/7/365.

Стратегическое партнерство с Google Cloud Platform и Thought Machine Platform позволяет банку наращивать объемы деятельности, не увеличивая числа персонала и ресурсов, задействованных в обслуживании клиентов.

Стив Джобс, демонстрируя миру первый iPod, сказал «это тысяча песен в кармане». На то время другие гаджеты не давали такой возможности, и если бы владелец iPod-а решил воспользоваться предложением конкурентов, то ему пришлось бы повозиться с переносом тысячи песен на другой гаджет. Это тип бизнес-модели lock-in («привязывание» клиентов).

Интересный факт, что lock-in в этом ценностном предложении был только частью бизнес-модели. Apple также создала iTunes, что давало возможность получать постоянный доход (см. вопрос 3).

Изобретатели беспроводного пульсоксиметра (медицинского прибора для измерения уровня насыщенности крови кислородом и др. показателей) планировали его применение взрослыми пациентами в больницах. Интервью с медсестрами показало заинтересованность в использовании такого прибора. Однако, отзыв менеджеров больниц был отрицательным, ведь ограниченный бюджет они собирались использовать с большей пользой, чем просто для удобства персонала и пациентов.

Разработчики прибора таргетировали свое изобретение на родителей, которым было важно «держать руку на пульсе» своих младенцев не только в переносном, но и прямом смысле этого выражения. Речь идет о компании Owlet, которая на сегодня продала более 1 млн. таких приборов.

Второй алгоритм – прототипы бизнес-моделей

Второй алгоритм пересмотра бизнес-моделей – применение готовых прототипов бизнес-моделей к своей организации. На сегодня выделено 60 прототипов бизнес-моделей. Они описаны в книге Оливера Гассманна «The Business Model Navigator» («The Business Model Navigator. The Strategies behind the most successful companies, Oliver Gassmann et al.).

Идея состоит в том, чтобы на основе данных прототипа бизнес-модели (можно воспользоваться картами с кратким описанием), подумать над тем, как бы он мог быть реализован в Вашей компании.

Freemium (от слов free и premium)

Приведем несколько примеров. Начнем с прототипа Freemium: базовая версия продукта предоставляется бесплатно с расчетом убедить клиента получить премиальные характеристики продукта за плату. Бесплатная версия способна привлечь к компании множество клиентов. Доход генерирует меньшая группа «премиальных клиентов», которая финансирует бизнес и позволяет обслуживать бесплатное предложение.

Вы знаете много примеров применения этого прототипа. Применение программ Zoom, Trello, Asana и других обычно начинается с бесплатной версии, имеющей ряд ограничений.

С ростом объемов использования и необходимости устранения ограничений, пользователи переходят на платные версии, которые ранжируются по количеству дополнительных сервисов и стоимости.

Плата за пользование

Рассмотрим еще один прототип «Плата за пользование». Эта модель предполагает измерение объема использования продукта или услуги. Клиент платит за фактический объем потребления. Компания таким образом может привлечь клиентов, которые хотят выиграть от гибкости, однако, они платят за это повышенную ставку.

Например, компания Rolls-Royce – производитель авиадвигателей работает с авиакомпаниями на следующих условиях: авиакомпании приобретают летные часы, а не выкупают двигатели.

В нынешних условиях экономии расходов и недостатка денежных средств для покупки оборудования подобная модель может быть внедрена в разных секторах экономики.

Цифровизация

Еще один прототип, ставший рекордно популярным в период карантина, - цифровизация. Эта модель подразумевает перевод продукта, услуги или их составляющих в цифровую версию, что упрощает или ускоряет их дистрибуцию. В идеале цифровизация продукта, услуги или их части не ухудшает ценностное предложение клиенту.

Сейчас оцифровываются многие процессы, связанные как с внешними, так и с внутренними клиентами организаций. Приведем несколько примеров. В онлайн перешли фитнес-клубы и моностудии – йоги, танцев, плавания, сайклинга и других видов спорта (такие тренировки бывают как бесплатными, так и платными).

Сотрудники музеев запустили целый ряд мероприятий, позволяющих исследовать коллекцию музея из дома, просматривая коллекцию музея по галерее или по объектам, создавая подкасты и виртуальные события и многое другое.

Мы рассмотрели три из шестидесяти прототипов, если Вас заинтересовал этот алгоритм, Вам нужно будет ознакомиться с остальными.

Подведем итоги. Мы рассмотрели два алгоритма пересмотра бизнес-моделей: с помощью 8 вопросов, запускающих мышление, и с помощью применения 60 прототипов. Важно помнить, что разрабатывая новую бизнес-модель, мы обязательно должны ее протестировать и только потом внедрять.

Желаем Вам творческих решений и их успешного внедрения!

Понравилась статья?
Вы можете поделиться в собственном Facebook, LinkedIn, Telegram