EY plashka
Анна Григораш
Принятие бизнес-решений, или как оценить качество решения?
«Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения»

Э. Берн
В этой статье мы поговорим об алгоритме нахождения и принятия бизнес-решений, фокусируя внимание на оценке решения, и проиллюстрируем его на примере.

Поиск и принятие решения

Начнем с того, что мы часто смешиваем две вещи: нахождение решения и его принятие, а для этих действий применяются разные механизмы. В чем разница?

Для принятия решения необходимы:

• полномочия для принятия этого решения;
• варианты, из которых мы выбираем;
• критерии, по которым мы делаем выбор;
• система сигналов, которая после принятия решения покажет нам, дает ли данное решение ожидаемый результат, или решение нужно изменить.

Если же речь идет о нахождении решения, то самого решения (или его вариантов) еще не существует, их необходимо разработать. В русском языке сложность понимания различия механизмов «принятие решения» и «нахождение решения» усугубляется тем, что в обеих концепциях используется одно и то же слово «решение». В английском языке используются два слова: decision — «решение» в значении «принятие решения» и solution — «нахождение решения».

Алгоритм работы с решением можно представить схемой из шагов.
Рис. Алгоритм работы с решением
Кратко обсудим все шаги и сосредоточимся на Шаге 4.

Шаг 1. Формулируем проблему или задачу как разницу между тем, что мы хотели бы иметь, и тем, что мы имеем.

Шаг 2. Анализируем проблему или задачу: в чем состоит препятствие, которое нужно преодолеть, или каковы способы достижения цели? Здесь важно также различить симптомы и коренную причину проблемы.

Казалось бы, шаги очевидны, однако, Вы много раз видели ситуацию, чтобы участники совещания сразу же и единогласно сходились во мнении, в чем проблема и каково ее решение?

Именно анализ причин ситуации, а не ее симптомов, дает возможность предложить решения, направленные на ее улучшение (т.е. сделать шаг 3 – «Найти варианты решений»).

Если первые два шага выполнены без анализа причин ситуации, а нее симптомов, то последующие шаги, будут просто потерей времени рабочей группы, так как они не дадут подходящих версий решения.

Что значит подходящих версий? Как оценить качество принимаемого решения? Переходим на этап принятия решения. Создатель теории ограничений д-р Э. Голдратт предложил такой проверочный вопрос для оценки принимаемого решения: если ЭТО решение, то ЧТО тогда проблема?
Приведем такой пример. Консультант работал с командой специалистов агрохолдинга над задачей оптимизации загрузки автотранспорта. Дело было в сезон сбора урожая, грузовики привозили зерновые к пункту приемки перед элеватором, и консультант заметил длинную очередь автомобилей, которая никак не смущала сотрудников пункта приемки.
Диалог консультанта с клиентом:
На приемке очередь есть? – Да.
В сезон? – Да.
Как измеряете? – В километрах.
Как боретесь? – Никак. И не собираемся бороться.
Почему? – У нас в контрактах с перевозчиком нет платы за простои. Наш юр. отдел «отбил» этот пункт, и мы за простои не платим...
Очевидно, что найденное решение «не платить за простои» устраняет не коренную проблему – очереди, а ее симптом – потери из-за простоев. При этом партнеры – перевозчики – несут потери. Для компенсации этих потерь перевозчики закладывают простои в тариф.

Как Вы думаете, что стало новым решением? – Консультант предложил два варианта управления очередью: 1) точный (требующий внедрения ERP-системы) и 2) упрощенный – требующий приблизительного расчета. И прежде чем описать подробности вариантов, вернемся к методологии по работе с решением.
Шаг 4. Оценивая варианты, мы прежде всего проверяем: если это решение, то какую проблему оно устранит или сведет к минимуму. И после ответа на этот ключевой вопрос мы применим еще несколько фильтров (выполним Шаг 5 – «Выбрать наиболее подходящий вариант решения»):

• Создает ли решение новые нежелательные явления в системе?
• Как мы будем устранять новые нежелательные явления или сводить их эффект к минимуму?
• Каковы критерии выбора наиболее подходящего решения? – Например, соответствие критериям качества создаваемого продукта, сложность реализации, срок внедрения и т.д.
• Каков финансовый эффект принимаемого решения?
Применительно к рассматриваемому примеру оба предложенных решения были направлены на устранение коренной проблемы, но первый вариант решения требовал около трех месяцев на внедрение, что привело бы к потерям времени и прибыли в сезон. Поэтому первый вариант был отложен до завершения сезона.

Что касается упрощенного варианта, его внедрили в самое ближайшее время. Его суть такова:

• Очередь была необходима как буфер, т.к. автомобили начинали съезжаться к 12:00. Если бы очереди не было, то приемка (узкое место) простаивала бы с 8:00 до 12:00.
• Время на приемку для авто разной грузоподъемности отличается незначительно, что делало возможным расчет буфера в автомобилях, а не в тоннах.
• В 12:00 определялся фактический размер очереди, например, 50 авто. Далее он сопоставлялся с пропускной способностью пункта приемки, например, 30 авто с 12:00 до 20:00.
• Заказ авто следующего дня корректировался с учетом превышения, например, вместо 90 планируемых авто заказывалось 70.

Мы подошли к Шагу 6 алгоритма – «Внедрить решение». Сложные решения требуют тестирования и пилотных проектов для подтверждения своей эффективности. Важно разработать метрики успешности внедрения и проконтролировать их выполнение. И, конечно, же внедрить задуманное.

Больше примеров и кейсов мы рассмотрим на тренинге «Принятие решений в бизнесе».

Источники:
• Sorin Dumitrascu. Problem solving and decision making strategies. A practical guide.

• Э. Шрагенхайм. Теория ограничений в действии.
Анна Григораш
Тренер-консультант Академии бизнеса EY