Стратегічний план на одній сторінці

В цьому році процес стратегічного планування буде як ніколи ускладнений високим ступенем невизначеності, пов'язаним з війною та економічними проблемами в країні і світі. Періоди планування і перегляду стратегії скорочуються, розробляються сценарії розвитку. Для спрощення процесу обговорення стратегії, огляду її виконання і комунікації ключовим стейкхолдерам пропонуємо Вам інструмент – стратегічний план на одній сторінці.

Цей підхід до формулювання стратегії був розроблений і вперше запропонований фахівцями компанії Gartner на основі їхнього дослідження щодо проблем стратегічного планування, проведеним під час економічної кризи 2008 – 2009 рр. У 2020 р. він був переглянутий для застосування в умовах пандемії. Зараз ми адаптували його до сучасних умов.

Для того, щоб чітко і ясно пояснити, куди прямує організація і як вона досягне своїх цілей, розробники стратегії мають визначити чотири складових елементи стратегічного плану на одній сторінці:

• сім ключових метрик, що характеризують поточний і цільовий стан організації;
• сім стратегічних ініціатив, потрібних для досягнення цільового стану;
• сім найбільш критичних припущень і передумов, що лежать в основі виконання плану;
• один чіткий вислів, що підсумовує і висловлює стратегію.

Чому сім? Дослідження показали, що в середньому людина може одночасно думати про сім речей, але відчуває незручність, коли додається восьма. Враховуючи подальше каскадування цілей і метрик на десятки і сотні фахівців, визначений набір метрик, ініціатив і критичних умов має бути чітко зрозумілим для кожного працівника.

Стратегічний план на одній сторінці представлено на схемі нижче.

Джерело: Gartner. Waste-Free Strategic Planning.

Розглянемо чотири складові елементи стратегічного плану на одній сторінці більш детально.

1. Визначте набір до семи ключових метрик, які визначатимуть цільовий стан організації.

Оцініть їх величини на сьогодні і на кінець запланованого періоду (що може тривати від кварталу до трьох років). Останнім часом більшість компанії застосовує період стратегічного планування один – два роки з щоквартальним, а частіше щомісячним корегуванням цілей.

Якщо оцінка цільового значення метрик на кінець запланованого періоду ускладнена, то почніть з визначення критичних передумов, що лежать в основі виконання плану. Обговорюючи прогнози і принципові умови розвитку бізнесу, ви зможете знайти альтернативні шляхи досягнення цілей та оцифрувати його бажаний стан на кінець планового періоду.

2. Визначте до семи найбільш критичних припущень або передумов, на яких побудовано стратегію.

Ці передумови мають описувати причинно-наслідкові зв'язки між вашою організацією (в її поточному і цільовому стані), вашими стратегічними ініціативами та факторами зовнішнього середовища. Деякі з цих припущень будуть високоймовірними реаліями, решта припущень являтиме собою фактори та події з високим ступенем невизначеності, які важко точно передбачити чи проконтролювати. Ці сім критичних припущень скоріше за все будуть пов'язані з макроекономічними факторами, поведінкою споживачів, конкурентів, розвитком технологій – ключовими факторами створення цінності вашого бізнесу. Вони мають пояснити, чому визначений Вами цільовий стан і стратегічні ініціативи, спрямовані на його досягнення, є кращими, ніж інші розглянуті варіанти.

Визначені припущення слід доповнити пороговими значеннями (наприклад, «ціна товару зросте на 10% протягом року») і з їхнім подальшим моніторингом і переглядом стратегії в разі виходу за припустимі межі.

Для уникнення непродуктивних дискусій щодо успіху стратегії, важливо розрізняти метрики щодо стратегії та її виконання. В той час, як метрики щодо виконання стратегії являють собою показники своєчасного виконання віх реалізації стратегічних ініціатив, метрики щодо самої стратегії (порогові значення реалізації ключових припущень) мають оцінювати (1) правильність планування цільового стану і (2) здатність стратегічних ініціатив його досягти.

3. Виберіть до семи стратегічних ініціатив, спрямованих на досягнення цільового стану, та визначте віхи їхньої реалізації.

Стратегічні ініціативи мають бути відмінними від поточного управління бізнесом, мають нести зміни і можливості створення цінності додатково до діючих напрямків роботи компанії.

Великі комплексні організації стикаються з такою проблемою – їм важко спростити стратегію до семи метрик, ініціатив та критичних передумов. В цьому разі варто згадати про те, що зазвичай 80% створюваної цінності є результатом впровадження 20% стратегічних ініціатив. І якщо перелік стратегічних ініціатив не можна скоротити до семи, то принаймні слід переконатися, що фокус уваги топ-керівництва буде приділено семи ключовим проектам, що мають згенерувати найбільшу цінність.

4. Сформулюйте чіткий вираз, що висловлює сутність стратегії – куди прямує компанія і яким чином вона буде досягати своїх цілей.

Це має бути одне надихаюче речення. Перелік цілей, метрик та ініціатив вже підготовлений вище для тих, хто потребує пояснень. Створюючи цей вираз, варто віддати перевагу змісту, не формулюванню. Це допоможе і керівникам і співробітникам однаково чітко розуміти стратегічний фокус організації.

Підведемо підсумки. Для того, щоб ефективно проводити обговорення, перегляд і донесення стратегії ключовим стейкхолдерам, визначте не більше семи ключових метрик поточного і цільового стану організації, не більше семи основних припущень побудови стратегії, виберіть не більше семи стратегічних ініціатив і сформулюйте все це в одному чіткому надихаючому реченні.