Актуальність ризик-орієнтованого мислення в прийнятті бізнес-рішень
Виклики нової реальності зумовлюють підвищення невизначеності організаційного середовища та необхідність формування ризик-орієнтованого мислення.

Ризик-менеджмент стає частиною процесу прийняття управлінських рішень в сучасних умовах ведення бізнесу. Тому для підвищення результативності та ефективності актуальних бізнес-рішень необхідно поглиблювати знання та вдосконалювати ділові якості у сфері управління ризиками. Для того, щоб адаптуватися до нових реалій компанії стають все більш гнучкими та мобільними, демонструють готовність до швидких змін та інтегрують їх у свої бізнес-моделі.

Шаблон бізнес-моделі та його роль в управлінні ризиками бізнесу
Досить вдало, на наш погляд, запропонували простий та зрозумілий шаблон для візуального відображення основних чинників бізнес-моделі організації автори відомої книги «Створюємо бізнес-модель» (видавництво «Наш Формат», 2017 р.) Олександр Остервальдер та Ів Піньє. Запропонований ними шаблон бізнес-моделі практикується такими різногалузевими компаніями, як Google, IBM, Ericsson, LEGO та ін.
Бізнес-модель компанії є в першу чергу описом того, як вона монетизує свою діяльність. При цьому шаблон допомагає відобразити модель бізнесу у вигляді дев'яти взаємопов'язаних основних блоків, що включають: ціннісну пропозицію, клієнтів та взаємодії з ними, споживчі сегменти; ключових партнерів, ресурси та види діяльності, задіяні у створенні цінності; структуру витрат та потоки доходів (рис. 1).

Компанії почали використовувати вищевказаний шаблон для створення інноваційних моделей та управління ризиками бізнесів.
Ключова мета ризик-менеджменту – оцінити та класифікувати ризики бізнесу, розробити та впровадити способи їх мінімізації на всіх рівнях управління компанії: стратегічному, операційному, тактичному, на рівні проектів. Використання шаблонів бізнес-моделей допомагає командам менеджерів цілісно і ефективно підійти до розробки та виконання цих завдань.

Портфелі бізнес-моделей: робочий та дослідницький
Згодом стало зрозуміло, що портфелі бізнес-моделей компаній складаються, щонайменше, з двох частин: дослідницького і робочого, та відрізняються за методами управління ризиками.

До дослідницького портфелю, входять інноваційні проекти, нові бізнес-моделі, нові ціннісні пропозиції, нові товари та послуги, що знаходяться на стадії тестування. Тому саме для дослідницького портфелю важливим являється управління ризиком інновацій.

Робочий портфель, як правило, включає існуючі бізнеси, ціннісні пропозиції, товари та послуги, які вже пропонуються ринку. Тому для робочого портфелю важливо управляти, наприклад, ризиком масштабування.

В цьому контексті варто познайомитись з новою книгою «The Invincible Company» (вид. «Wiley», 2020), в якій вже згаданий раніше автор Олександр Остервальдер та його співавтори Ів Піньє, Фред Етьємбль, Алан Сміт представляють корисні практичні інструменти управління як робочого, так і дослідницького портфелів бізнес-моделей (див. рис. 2).

У книзі ілюструються бізнес-кейси таких компаній, як Amazon, IKEA, Airbnb, Microsoft, Logitech, Zara, Gore, Bosh, Sony, які впроваджують культуру інновацій, управляють ризиками одночасно обох бізнес-портфелів: дослідницького та робочого. Саме розподіл бізнес-моделей на два окремих портфелі: дослідницький та робочий, дозволяє вищезгаданим компаніям успішно розвивати та своєчасно оновлювати їхні бізнеси, залучати талановитих співробітників.

Управління ризиками портфелю бізнес-моделей
При управлінні ризиками бізнес-моделей в дослідницькому портфелі ключовими питаннями являються:
1) Як протестувати ідею та звести до мінімуму пов'язані з нею ризики?
2) Які експерименти найкраще підходять для тестування?
3) На підставі яких метрик оцінити, чи відбувається успішний перехід від ідеї до реалістичної бізнес-моделі?

Мета управління: знизити ризики бізнес- ідеї та перетворити її на реальний бізнес. Таким чином, управління дослідницьким портфелем концентрується на пошуку нових ідей, ціннісних пропозицій та бізнес-моделей, що забезпечують майбутнє компанії. Цей пошук націлений на максимізацію очікуваної прибутковості та мінімізацію ризиків інновації. Очікувану прибутковість підвищують шляхом покращення дизайну бізнес-моделі, а ризиками інноваційної ідеї управляють шляхом її тестування та адаптації.
Для візуалізації та перетворення ідей на бізнес-модель використовується вищезгаданий шаблон (див. рис. 1) , проводиться тестування та управління ризиками, оцінюється desirability (бажаність), flasiability (здійсненність), viavility (життєздатність), а також adaptability (адаптивність) ідеї.

Desirability (бажаність): чи потрібна ідея ринку? Формулюються гіпотези. Для цього використовуються шаблон ціннісної пропозиції (детальніше можна познайомитися в книзі «Розробляємо ціннісні пропозиції», автори: О. Остервальдер, Ів Піньє, Грег Бернарда. 2018 р.), і частина шаблону бізнес-моделі, що складається з блоків: ціннісна пропозиція, взаємовідносини з клієнтами, споживчі сегменти, канали збуту (див. рис. 3).

Flasiability (здійсненність): чи можемо ми проводити діяльність у прогнозованому масштабі? Формулюються гіпотези здійсненності. Для цього використовується частина шаблону бізнес-моделі, що складається з блоків: ключові партнери, види діяльності, ресурси (див. рис.3).

Viavility (життєздатність): чи є ідея досить прибутковою? Формулюються гіпотези життєздатності. Для цього використовуються блоки шаблону: структура витрат, потоки доходів (див. рис.3).

Adaptability (адаптивність): чи зможе ідея адаптуватися до мінливого середовища? Формулюються гіпотези з урахуванням зовнішнього середовища, що оточує бізнес-модель.

Управління робочим портфелем, на відміну від дослідницького, концентрується на утриманні існуючих бізнес-моделей та управлінні ризиком масштабування, що досягається, зокрема, шляхом захисту та, в разі необхідності, своєчасного оновлення існуючих бізнес-моделей.

Приклад бізнес-кейсу: Bosh та її «Програма прискорення»
Для ілюстрації управління дослідницьким портфелем, автори вище названої книги «The Invincible Company», наводять приклад німецької транснаціональної і технологічної компанії Bosh, заснованої в 1886 році.

У 2015 році компанія Bosh побачила потребу у створенні екосистеми, націленої на дослідження та стимулювання інновацій, та створила департамент інноваційних бізнес-моделей. За участю даного департаменту Bosh реалізувала «Програму прискорення», яка дозволила їй впровадити швидкий, упорядкований та ефективний процес оцінки та створення нових інноваційних бізнес-моделей.

Команди, що беруть участь у програмі, досліджують нову ідею, або концепцію, сформовану в існуючому бізнесі. Вони у два етапи (раунди) проводять глибокий аналіз бізнес-моделі, її коригування, тестування і адаптацію. Після успішного завершення «Програми прискорення» до етапу доопрацювання переходять лише команди з найвагомішими доказами. Зрештою, лише ті команди, які успішно пройшли всі раунди, масштабують свої проекти і одержують подальше фінансування, а їхні бізнес-моделі переходять в робочий портфель компанії.

«Програма прискорення» стала глобальним стандартом в компанії Bosh для оцінки нових бізнес-ідей з командами в Європі, Азії, Північної та Південної Америки. Більш детально про досвід компанії можна прочитати в книзі «The Invincible Company», A. Osterwalder, Yves Pigneur and other/ «Wiley», 2020, в підрозділі «Дії, пов'язані з дослідженням».

Приклад бізнес-кейсу: Sony та її програма SSAP
Sony - це японська транснаціональна корпорація, підрозділи якої спеціалізуються на випуску електроніки, ігрових пристроїв, займаються виробництвом музики і фільмів, а також надають фінансові послуги.

В 2014 р. компанія Sony розпочала програму інтенсивного розвитку (SSAP: Sony Startup Accelerator Program) з метою формулювання, виведення на комерційну основу і масштабування бізнес-ідей, які виходять за рамки традиційних структурних підрозділів компанії.

Програму очолив генеральний директор Sony Кодзуа Хираі. Він вважав, що безперервне оновлення має велике значення для майбутнього компанії. З того часу в рамках SSAP було запропоновано 750 бізнес-ідей, 34 з яких було прийнято в роботу, а 14 успішно реалізовано.

З 14-ти реалізованих бізнесів 6 перейшли на етап масштабування в рамках SSAP, 5 - передані в діючі підрозділи, 2 - перетворилися в дочірні компанії Sony Group, а один - виріс в повністю незалежну компанію.

Через п'ять років, в 2019 р., програма була відкрита для зовнішнього світу і стала допомагати будь-якій людині розробляти свою ідею. Спираючись на свій колишній досвід компанія розуміє, що шанси на успіх будь-якої ідеї досить невеликі. Отже, чим більше ідей проходитиме через програму, тим вище число успішних реалізацій. SSAP також виступає як засіб, який дозволяє Sony співпрацювати та будувати партнерські відносини зі сторонніми організаціями.

Результатом програми SSAP являються, наприклад, розробка високотехнологічних годинників FES Watch U та розумних кубиків Mesh. Після успішного проходження всіх раундів програми SSAP, виробництво цих продуктів було включено в існуючі підрозділи компанії Sony.

Для виробництва годинників FES Watch U використовується технологія e-paper (електронний папір), яка дозволяє власнику такого годинника змінювати його дизайн у будь-який момент.

Mеsh – це розумні кубики інтернету речей нового покоління. Кожен кубик оснащений сенсором із вбудованими функціями, які полегшують можливість прототипування та створення проектів для інтернету речей. Більш детально про досвід компанії можна прочитати в книзі «The Invincible Company», A. Osterwalder, Yves Pigneur and other/ «Wiley», 2020, в підрозділі «Програма інтенсивного розвитку Sony».

Висновки
Для того, щоб бути мобільними, гнучкими і своєчасно відповідати та адаптуватися до викликів бізнес-середовища в умовах невизначеності, слід ефективно управляти ризиками організацій на всіх рівнях: стратегічному, операційному, тактичному, на рівні проектів, бізнес-моделей. Розглянуті в статті шаблони і практичні інструменти, з посиланням на їх авторів і назви книг, можуть допомогти командам структурувати, візуалізувати та цілісно підійти до виконання цих завдань.

Варто приділити увагу, на наш погляд, підходу управління бізнес-моделями шляхом їх розподілу на робочий та дослідницький портфелі. При розробці дослідницького портфелю бізнес-моделей треба більшу увагу приділити ризикам інновацій, а при підтримці і розвитку робочого портфелю бізнесів – управлінню ризиками масштабування.

Логічно, що і методи управління такими ризиками будуть теж відрізнятися. При управлінні ризиками інновацій, наприклад, необхідно приділити більшу увагу методам тестування нових бізнес- моделей та оцінювати: desirability (бажаність), flasiability (здійсненність), viavility (життєздатність), а також adaptability (адаптивність) нових бізнес ідей, про що детальніше розповідається в даній статті.

Також корисним, на наш погляд, буде ознайомлення з практичним застосуванням шаблонів та інструментів управління портфелями бізнес-моделей, проілюстрованих вищевказаними в статті авторами на прикладах численних бізнес-кейсів відомих компаній.