LEM_Blog_ru

Как компании пересматривают бизнес-модели

Мы находимся в условиях карантина и начала экономического кризиса. Уже сейчас компании изменяют условия работы и операционные модели, и планируют следующие шаги с учетом сценариев развития, а некоторые разрабатывают стратегии на посткризисный период.
В феврале – марте 2020 года компания EY провела исследование Global Capital Confidence Barometer, в котором приняли участие 2 900 руководителей в 46 странах, представляющие 14 секторов экономики, включая потребительские товары и ритейл. 72% опрошенных отмечают, что стали чаще осуществлять пересмотр стратегии и портфеля активов, намерены предпринимать максимально быстрые действия по изменению своих предприятий, как только ситуация прояснится.
В этой статье сфокусируемся на основных направлениях пересмотра бизнес-моделей. Под бизнес-моделью мы понимаем концепцию А. Остервальдера и И. Пинье, содержащую 9 структурных блоков, включая потребительские сегменты, ценностное предложение, каналы, отношения с клиентами, ключевые ресурсы, партнерства, виды деятельности.
Выделим 5 областей бизнес-модели, в которых будут происходить изменения: системы поставок, каналы, ценностные предложения, партнерства и перераспределение ресурсов, отношения с клиентами. Изменение в любой области, как правило, влечет за собой изменения в остальных, но для упрощения рассмотрим эти факторы по отдельности.
  1. Изменения в системах поставок
Несмотря на выработанные механизмы работы в условиях многочисленных сбоев в системах поставок, вызванных стихийными бедствиями в последнее десятилетие, большинство компаний оказались неподготовленными к сбоям, вызванным пандемией COVID -19.
70% из 300 респондентов, участвовавших в опросе, проведенном компанией Resilinc в январе-феврале, заявили, что они все еще находятся в режиме сбора данных, пытаясь определить, какие из поставщиков имеют производственные мощности на территориях с ограниченным передвижением.
Возможные решения: картирование системы поставок, расширение сети поставщиков, работа с местными поставщиками на основных рынках компании. Все эти способы направлены на снижение уровня риска, однако они требуют дополнительного администрирования, контроля качества и затрат.
Экономическое обоснование таких решений — сопоставление перечисленных выше расходов и инвестиций с неполученной из-за срыва поставки маржей.
Когда пандемия COVID-19 закончится, компании примут одно из двух решений. Будут те, которые ничего не делают, надеясь, что подобный сбой больше никогда не случится. И будут фирмы, которые извлекут уроки из этого кризиса и начнут инвестировать в совершенствование своих сетей поставок.
Интересен опыт китайских компаний в организации систем поставок:
Системы доставки с цифровой поддержкой. В крупных городах Китая продукты и другие товары, приобретенные онлайн, могут быть доставлены на дом всего за 20 мин. после покупки. Это в значительной степени связано с внедрением цифровых технологий. Сеть Alibaba Cainiao поддерживает системы поставок продавцов с помощью систем управления запасами на основе искусственного интеллекта, которая связывает онлайн и офлайн-среды, в которых физические магазины продавцов обслуживают расширенную распределительную сеть. В результате почти сразу после начала карантина в Ухане, Alibaba отправляла медикаменты и продукты питания в провинцию.
Менее чем за 48 часов компания Alibaba связалась со всеми квалифицированными производственными партнерами, которые во время китайских новогодних каникул вновь открыли заводы в более чем 58 городах, чтобы произвести маски и другие предметы медицинского назначения. Alibaba также смогла ускорить доставку критически важных товаров по гарантированным ценам через свои торговые площадки B2C и C2C, Taobao и Tmall.
Во время карантина в Ухане цифровые ритейлеры столкнулись с проблемой: как расширить возможности поставки в Ухань, не перемещая туда сотрудников? JD.com и другие ритейлеры применили свои новые технологии. Они отправляли транспортные средства, управляемые на основе искусственного интеллекта, на границу г. Ухань, загружали местную карту и дистанционно (из Пекина, примерно на расстоянии 750 миль) доставляли пожертвованные товары в больницы и заказанные товары для дома в общины Ухани. Пустые улицы были идеальной площадкой для экспериментов с умными машинами. В то же время это позволило ритейлерам справиться с резкими скачками потребностей, не нарушая правительственные ограничения.
Движение на основных автомагистралях было остановлено, из-за чего ритейлерам было трудно доставлять товары в отдаленные районы, пораженные вирусом. Доставка предметов первой необходимости в деревни через большое озеро Байяндянь в провинции Хубэй занимает не менее шести часов. Логистическая команда JD применила дроны, которые сделали работу всего за 20 минут.
  1. Рост доли онлайн в каналах продаж
Опыт китайских потребителей 
За последние пять лет Alibaba Group, JD.com, MTDP (Meituan Dianping) и многие другие компании трансформировали покупательское поведение китайских потребителей, перемещая их покупки из магазинов из стекла и бетона в онлайн пространства, часто представленные «супер-приложениями». По одной из оценок, в 2019 году использование электронной коммерции в Китае достигло 36,6% розничных продаж, причем 71% китайских потребителей совершали операции онлайн в основном через мобильные приложения (это 80% операций электронной торговли). Сочетание цифровой грамотности китайских покупателей и вышеупомянутых систем поставок с цифровой поддержкой позволило людям, находящимся в режиме самоизоляции, организовывать доставку домой необходимых товаров.
Клиентский опыт США и Европы
В США и Европе цифровой ландшафт выглядит менее благоприятным для такого рода действий, чем в Китае. Хотя потребители в США более чем готовы делать покупки на Amazon и других платформах электронной коммерции, только 16% от общего объема продаж в 2019 г. осуществлялось на платформах электронной коммерции – этот уровень достигнут в Китае четырьмя годами ранее.
Кроме того, продукты питания и готовые к употреблению продукты остаются сложными категориями в цифровом мире, несмотря на попытки экспериментировать с доставкой продуктов на дом со стороны Walmart.com и Amazon, которые недавно приобрели Whole Foods.
Потребители США намного медленнее переходят на цифровой рынок в этих категориях, чем китайцы. В том числе логистика «последней мили» для продуктовой категории еще не достигла стандартов, наблюдаемых в крупных городах Китая. В ресторанном бизнесе Uber Eats и другие компании сильно отстают от китайских MTDP, Ele.me и многих других компаний, предоставляющих подобные услуги в Китае.
Европейские компании этого сектора, к сожалению, отстают еще больше. Хотя крупные торговые сети, такие как Ooshop.com компании Carrefour и стартапы, такие как Deliveroo, наращивают логистический потенциал «последней мили», уровень потребительского спроса и готовности низок, в то время как инфраструктура старого города и трудовые нормы снижают эффективность системы доставки.
Прогнозы увеличения покупок онлайн после карантина
Несмотря на аргументы о том, что заказ продуктов через интернет — прерогатива исключительно молодого поколения, в период карантина рост онлайн-продаж FMCG в группе пожилых китайцев значительно опережал динамику в других возрастных сегментах. Можно предположить, что многие из них сделали заказ впервые. А опробовав удобство нового для себя сервиса, продолжат совершать хотя бы часть покупок в интернете и после возвращения к обычным условиям.
Опыт Китая, который медленно начинает возвращаться к привычной жизни, показывает, что COVID-19 действительно заставил потребителей пересмотреть свое отношение к онлайн-покупкам — 89% опрошенных сказали, что после завершения карантина они намерены совершать больше покупок FMCG в интернете, особенно в сегменте свежей продукции. Общее использование онлайн-продаж в Китае увеличилось на 15–20%. В Италии продажи электронной продукции для потребительских товаров выросли на 81% за одну неделю, создав узкие места в цепочке поставок.
Во время вспышки эпидемии косметической компании Lin Qingxuan пришлось закрыть 40% своих магазинов, в том числе все отделения в Ухане. После этого компания переквалифицировала больше сотни консультантов по косметике, работавших в этих магазинах, в сетевых агентов. Пользуясь интернет-платформами, такими как WeChat, они привлекают клиентов и ведут торговлю онлайн. В результате продажи компании в Ухане возросли на 200% по сравнению с прошлым годом.
Клиентам нужны цифровые удобные решения, которые они могут использовать дома. Опыт цифровых заказов будет продолжать приобретать популярность после того, как коронавирус будет остановлен. Компании, которые действуют быстро и вводят новшества в свою модель доставки, получат преимущество.
  1. Изменения в ценностных предложениях
Приведем несколько примеров изменений ценностных предложений. По возвращении к нормальным условиям работы есть высокая вероятность их последующего использования полностью или частично.
Продукты первой необходимости и услуги
  • Доставка на дом превратилась из удобства в необходимость: во время этого кризиса в Италии количество компаний, занимающихся доставкой на дом продуктов, с февраля по март удвоилось.
  • Рестораны быстрого обслуживания и приложения-агрегаторы предлагают бесплатную доставку, чтобы получить долю в этом растущем спросе.
  • Крупная ресторанная сеть в ответ на возросшую потребность готовить дома сделала рынку новое предложение — ассортимент полуфабрикатов.
  • Сеть гамбургерных Fuddruckers в условиях нехватки хлеба в продуктовых магазинах начала выпечку и продажу хлеба потребителям.
  • В Соединенных Штатах доставляют на дом не только продукты питания. Аптеки начали предлагать бесплатную услугу доставки препаратов по рецепту.
  • Сотрудники компании Hans Wittler Automotive Service в Альбукерке (штат Нью-Мексико), ценности которой удобство и безопасность, теперь забирают автомобили, нуждающиеся в ремонте, из домов клиентов, куда их после и возвращают.
Телемедицина
До кризиса подразделение телемедицины JD.com было недостаточно популярным среди потребителей, которые предпочитали PingAn’s Good Doctor или AliHealth Alibaba. Ожидая резкий рост спроса на онлайн-консультации в период COVID-19, компания JD.com расширила свой бизнес в области телемедицины, быстро добавив в свою сеть пользователей больше врачей. За считанные дни она не только стала основным каналом обработки закупок лекарственных препаратов и стандартной телемедицины, но и превратилась в одну из передовых компаний по определению наличия заражения COVID‑19 у граждан по всей стране.
С помощь вопросов, предписанных правительственным протоколом, врачи телемедицины оценивают вероятность наличия коронавируса у звонящего пациента. Врачи применяют этот протокол ко всем абонентам. Если оказывается, что абонент подвержен риску, его направляют в местную больницу для медосмотра. Если же результаты опроса не указывают на наличие COVID‑19 у абонента, консультация проходит в обычном режиме.
JD.com также выпустил умного помощника, чтобы делиться актуальными данными о вирусе, и предлагает услуги психолога онлайн. Компания AliHealth также быстро делилась информацией о COVID-19 через Taobao и Alipay. Поскольку вирус распространился по всей стране, AliHealth предложила бесплатные онлайн-консультации на обеих платформах.
Обучение
Компания MTDP создала онлайн-уроки по управлению малым бизнесом и для приобретения смежных навыков. Эти уроки стали полезным занятием для людей, которые были вынуждены проводить время дома.
Yoga8, студия йоги в Уэйко (штат Техас), которая гордится подробными практическими инструкциями, объявила о преобразовании своих курсов в интерактивные и записанные встречи.
Фитнес-компании внедряют эту стратегию через расширенные бесплатные пробные версии для своих онлайн-уроков и уроков в приложениях. Скачивание приложений и новые регистрации выросли с 80% до более 250% в последние месяцы.
Вероятно, многие клиенты, которые перешли на цифровые услуги, отдадут им предпочтение после преодоления кризиса в области здравоохранения.
  1. Новые партнерства, перераспределение ресурсов
  • Социальная видеоплатформа Kuaishou, оцененная в $28 млрд, оказывала услуги в области онлайн-обучения, чтобы компенсировать последствия закрытия школ и университетов. Эта компания и другие видеоплатформы совместно с Министерством образования открыли национальную онлайн-школу для учащихся.
  • В связи с тем что потребители, которые традиционно покупали многие продукты питания офлайн, переходили на цифровые технологии практически мгновенно, китайские системы поставок электронной коммерции неожиданно столкнулись с нехваткой персонала. Freshippo, дочерняя компания Alibaba, занимающаяся продажей продуктов питания, решила эту проблему, наняв работников закрытых ресторанов и торговых точек для обслуживания своих систем поставок.
  • Подразделение JD.com 7Fresh быстро последовало примеру Freshippo. Обе компании смогли использовать навыки поставок и логистики этих сотрудников, поскольку им требовалось лишь краткое обучение для передачи навыков в контексте электронной коммерции.
  • Ритейлеры также использовали высвободившийся персонал фирм, остановивших работу, для адаптации своего ассортимента. Во время карантина компания 7 Fresh значительно увеличила производство готовых к употреблению полуфабрикатов, наняв временных работников из сферы кейтеринга.
  • Таким же образом платформа доставки ресторанной еды MTDP расширила свой сервис по доставке товаров повседневного спроса, заключив договора с более чем 7 000 супермаркетов на обработку цифровых заказов и доставку товаров отдельным потребителям.
Обратная сторона изменения клиентских предпочтений
Казалось бы, пандемия стимулирует спрос на товары и услуги ритейлеров, производителей потребительских товаров, а также услуг по доставке товаров, поскольку потребители вынуждены приспосабливаться к более домашнему образу жизни. Но этот спрос вынуждает перечисленные компании тратить больше средств на управление всплесками, в то время как более прибыльные направления бизнеса иссякают.
Трафик на социальной платформе Facebook растет, однако, объемы онлайн-рекламы падают. Аналогичный тренд наблюдается у новостных агентств, которые отмечают увеличение читательской аудитории, но сокращение рекламы.
Amazon.com Inc. получает дополнительный спрос, так как закрытие физических магазинов приводит к увеличению количества покупок в Интернете, но гигант электронной коммерции тратит сотни миллионов долларов, чтобы нанять дополнительных работников и оплатить сверхурочные существующим.
Компании по доставке, такие как FedEx и United Parcel Service Inc., испытывают рождественский бум поставок на дом, в то время как поставки для бизнесов, которые были закрыты государственными распоряжениями, сократились. По оценкам BMO Capital Markets, отгрузки В2В могут снизиться до 25% в течение нескольких месяцев. Доставки на дом, как правило, менее выгодны, потому что водители перевозят меньшие объемы и делают больше остановок.
Ритейлеры увеличивают оплату за кассиров и других работников, чтобы они могли продавать больше туалетной бумаги, воды и других предметов первой необходимости, но одежда и другие более маржинальные товары не продаются.
Производители бытовых товаров, такие как Colgate-Palmolive Co. и Procter & Gamble Co. быстро распродают чистящие средства, в то время как спрос на косметику и другие товары с более высокой маржей слабеет. Руководители Procter & Gamble Co. заявили, что подготовились к такому сценарию, который предусматривает более дешевые предложения по всем категориям.
По словам Target, покупатели стекались в магазины, чтобы купить предметы первой необходимости, но проходили мимо одежды и аксессуаров. Несмотря на то, что продажи выросли на 20% в марте, компания заявила, что валовая прибыль может упасть в течение оставшейся части квартала.
  1. Отношения с клиентами
В настоящее время большинство компаний работает над удержанием клиентов, а не над приобретением новых. Важно учесть, что потребители будут помнить, как работали компании во время кризиса. Например, повышение цен во время дефицита может существенно повлиять на их отношения с клиентами в будущем.
Рассмотрим несколько примеров проявления лояльности компаний к своим клиентам. Хотя это краткосрочные меры, они могут в дальнейшем повлиять на сохранение отношений с клиентами и, соответственно, на сохранение или пересмотр бизнес-модели.
Примеры проявления лояльности к клиентам:
  • В Шэньчжэне, где сотрудникам было предложено не пользоваться общественным транспортом, компания по сдаче авто в аренду сфокусировалась на мониторинге социальных сетей и выявлении новых потребностей. Эта компания сделала рынку следующее предложение: «Арендуй пять дней, получи один бесплатный», которое давало возможность оплачивать использование авто по будням для поездок на работу и держать машину по субботам для безопасного выполнения личных задач.
  • Многие банки предоставили заемщикам кредитные каникулы.
  • Когда десяткам тысяч студентов колледжей пришлось неожиданно покинуть свои общежития, компания по сдаче в аренду складских помещений предложила 30 дней бесплатного хранения вещей.
Такой опыт имеет решающее значение для клиентов в краткосрочной перспективе, и его воздействие будет способствовать укреплению позитивных отношений, которые непременно продлятся после окончания кризиса.
Не менее важным, в том числе для клиентов, является проявление лояльности компании к своим сотрудникам:
  • Например, многие рестораны перераспределяют персонал на доставку продуктов, а не увольняют его. Sugarfish, сеть суши-ресторанов в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе, заявила клиентам, что будет перераспределять всех временных сотрудников для выполнения персонализированных доставок, а не для аутсорсинга услуг доставки.
  • В видео, подготовленном для сотрудников, генеральный директор Marriott Арне Соренсон прозрачно поделился статистикой об эффективности и перспективах компании, объявил о сокращении зарплат для себя и своей исполнительной команды и сосредоточился на планах на будущее.
  • Многие компании пообещали продолжать платить почасовым работникам по их обычной ставке, даже если им нужно оставаться дома из-за болезни.
Проявления лояльности компаний к обществу
  • Компания Budweiser перевела 5 млн дол., которые обычно тратятся на маркетинг спорта и развлечений, в Американский Красный Крест.
  • Компании по производству косметики и парфюмерии переналадили оборудование для производства дезинфицирующего средства для рук.
  • Компании, предоставляющие услуги удаленной конференц-связи и получающие выгоду от перехода на виртуальные встречи, предоставляют бесплатные видеоконференции для школ.
Что будет дальше
В какой-то момент кризис, вызванный COVID-19, закончится. Пока еще рано судить о том, какие новые привычки закрепятся. Но есть большая вероятность резкого перехода от офлайн- к онлайн-продажам и обучению, трансформации медицинского обслуживания и появления новых цифровых каналов в секторе B2B.
Опыт Китая позволяет предположить, что наиболее ценный вклад принесет как использование цифровых логистических платформ и их высокотехнологичных возможностей доставки «последней мили», так и быстрое привлечение нового персонала со смежными навыками из других секторов.
Некоторые китайские компании уже строят планы с расчетом на то, что в посткризисном мире произойдут эти изменения. Например, китайское подразделение международного производителя кондитерских изделий ускорило переход на цифровые технологии. Компания отменила офлайн-акции ко Дню святого Валентина и другие меры по продвижению своей продукции. Освободившиеся ресурсы она вложила в цифровой маркетинг, программы с использованием WeChat и партнерства с онлайн- и офлайн-платформами, чтобы соответствовать тенденциям изменений в поведении покупателей во время эпидемии и после нее.
Коронавирус оказал беспрецедентное влияние на мир, однако основные сложности еще впереди. Компании должны перестраиваться уже сегодня, если они хотят прийти в норму в будущем. Временные улучшения, которые удовлетворяют клиентов сейчас, могут стать постоянными улучшениями бизнес-моделей компаний в будущем.
Мы постоянно получаем информацию о новых уроках эпидемии. Компании, которые могут быстро изучать ситуацию и усваивать уроки, извлеченные из происходящего в других регионах и отраслях, смогут лучше адаптировать свой бизнес к сегодняшним реалиям и планировать последующие шаги на будущее. В быстро меняющемся неустойчивом мире такой адаптивный подход должен применяться и за пределами кризисного управления.

*Подготовлено для SBR
http://www.sbr.in.ua/?p=4927&fbclid=IwAR3DqZGcJy6uR8_CCvmZsKpy6RLrmNPo0XhmN-4BRuuRhbiro4B_DVGYF64