LEM Blog

Як запустити інноваційне мислення, або Алгоритми перегляду бізнес-моделей

Ми перебуваємо в умовах, коли чинні бізнес-моделі не в змозі забезпечити колишні результати. Необхідно «ввімкнути» інноваційне мислення та переглянути бізнес-моделі з урахуванням нового середовища і нових потреб клієнтів. Як це зробити?


Автори методології розробки бізнес-моделі Олександр Остервальдер та Ів Пін’є запропонували два алгоритми її зміни. Ми розглянемо застосування цих алгоритмів на сучасних прикладах.


Перший алгоритм — 8 запитань


Часто ми фокусуємо увагу на таких структурних блоках бізнес-моделі, як «сегменти споживачів» та «ціннісна пропозиція», нехтуючи решту складових.


Перший алгоритм передбачає пошук відповідей на 8 запитань, що запускають інноваційне мислення і дозволяють подумати про інші блоки бізнес-моделі. За допомогою цих запитань ми можемо створити нову бізнес-модель або змінити ту, що існує. 


Рекомендуємо працювати над цими запитаннями командою в форматі тихого мозкового штурму: кожен учасник бере пачку стікерів і послідовно переходить від одного запитання до наступного, даючи декілька відповідей на кожне. Коли останній учасник відкладе маркер, група переходить до обговорення.


А тепер самі запитання. (Якщо ви шукаєте ідеї для зміни своєї бізнес-моделі, ви можете спочатку дати відповіді для своєї організації, а потім розглянути наведені приклади.)


1. Як ми могли б отримати дохід, якщо були б змушені пропонувати наші найкращі продукти або послуги безкоштовно?


Наприклад, деякі компанії із впровадження програмного забезпечення проводять високоякісне навчання щодо його базових налаштувань і застосування безкоштовно, заробляючи на кастомізації під специфічні задачі користувачів.


Наведемо ще декілька прикладів. 15 березня 2020 р. холдинг LVHM (найбільший виробник товарів розкоші у світі, який має бренди Louis Vuitton, Dior, Sephora, Givenchy тощо) оголосив, що буде виробляти на своїх фабриках антисептичні гелі, які тоді миттєво стали дефіцитним товаром.


Після цього аналогічні ініціативи анонсували десятки компаній по всьому світу.


Інтернет-магазин одягу та взуття Lamoda почав продавати харчові продукти: макарони, крупи, спеції, чай, каву та ін. Таким чином користувачі могли замовляти максимум необхідних товарів у одного продавця, щоб не збільшувати кількість доставок.


2. На основі яких активів ми можемо створити бізнес-платформу?


Компанія Apple створила App Store — платформу з двома сегментами споживачів: користувачі й розробники мобільних додатків. У ній був реалізований двосторонній інтерес обох сегментів: чим більше користувачів, тим більше розробників зацікавлені розміщати на платформі свої додатки й навпаки.


3. Як ми можемо згенерувати більше постійного доходу?


Йдеться про розробку такої ціннісної пропозиції, за якої частина доходу буде надходити в формі регулярних платежів, наприклад, дохід від підписки користувачів на різні сервіси.


4. Як ми можемо залучити третіх осіб, щоб вони створювали для нас цінність?


Наприклад, Facebook залучила мільйони користувачів для створення контенту. Відповіддю на це запитання може бути також створення форумів, заохочення клієнтів ділитися лайфхаками й відгуками.


5. З якими стратегічними партнерами ми могли б співпрацювати, щоб розширити свою бізнес-модель або вивести її на вищий рівень?


Яскравим прикладом цього є партнерство TAG Heuer (виробника швейцарських годинників високого цінового сегмента), Intel і Google для створення connected watch у 2015 р. і наступних версій цього продукту.


Конкурентною перевагою першої версії TAG Heuer перед Apple Watch була можливість обміну connected watch на класичний годинник TAG Heuer.

6. Як ми можемо досягти більшої масштабованості в нашій бізнес-моделі?


Зараз у всіх країнах спостерігається зростання кількості доставлення продуктів і товарів FMCG, це сприяє розвитку партнерств між мережами супермаркетів, службами таксі та розробниками мобільних додатків.


Так, в Україні сервіс Kabanchik.ua (входить до групи EVO) запустив окремий додаток для доставки товарів з магазинів і аптек.


Таксі Uklon та Bolt також хочуть заробити на доставленні товарів вагою до 20 кг і вводять спеціальні опції.


Маркетплейс Rozetka розпочав продаж продуктових наборів від мережі «АТБ», які доставлятиме «Нова пошта», але поки що тільки у Дніпрі та в області.


Днями Justin запустив сайт shop.justin, через який можна замовити продукти з мережі «Сільпо» (доставка тестується в трьох районах столиці).


7. Як ми можемо значно збільшити витрати на перехід?


Стів Джобс, демонструючи світові перший iPod, сказав: «Це — тисяча пісень у кишені». На той час інші гаджети не давали такої можливості, і якби власник iPod вирішив скористатися пропозицією конкурентів, то йому довелося б добряче попітніти, щоб перенести тисячі пісень на інший гаджет. Це прототип бізнес-моделі lock-in («прив’язування» клієнтів).


Цікавий факт, що lock-in у цій ціннісній пропозиції був тільки частиною всієї бізнес-моделі. Apple також створила iTunes, що давало компанії можливість отримувати постійний дохід від завантаження музики (див. запитання 3).


8. Для яких сегментів — відмінних від нинішніх — ми можемо розробити ціннісну пропозицію і розширити нашу бізнес-модель?


Компанія «Київстар» розробила ціннісну пропозицію — навчання літніх людей користуватися смартфонами. Було створено серію відеоуроків «Смартфон для батьків», які транслював ТРК «Україна».


Це дозволило підвищити обізнаність людей похилого віку в користуванні мобільним телефоном, зокрема й послугою мобільного інтернету, що сприяє зростанню продажів послуг мобільного інтернету.


Другий алгоритм — прототипи бізнес-моделей


Другий алгоритм перегляду бізнес-моделей — застосування готових прототипів бізнес-моделей для своєї організації. О. Остервальдер та Ів Пін’є виокремили 55 прототипів бізнес-моделей. Ці прототипи описано в книзі Олівера Гассмана «Бізнес-моделі. 55 найкращих шаблонів» («The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business», Oliver Gassmann et al.).


Ідея в тому, що, вивчаючи прототипи бізнес-моделі (можна скористатися картами з коротким описом), можна подумати над тим, яким чином той чи інший прототип міг би бути реалізований у вашій компанії.


Безкоштовна версія


Наведемо декілька прикладів. Почнемо з прототипу Freemium: базова версія продукту надається безкоштовно з розрахунком на те, що вдасться переконати клієнта отримати преміальні характеристики продукту за плату. Безкоштовна версія здатна залучити до компанії безліч клієнтів. А дохід генерує менша група «преміальних клієнтів», яка фінансує бізнес і дозволяє обслуговувати безкоштовну пропозицію.


Ми впевнені, ви знаєте багато прикладів застосування цього прототипу. Користування програмами Zoom, Trello, Asana та іншими зазвичай починається з безкоштовної версії, що має ряд обмежень.


Зі зростанням обсягів користування і потреби усунути ці обмеження, користувачі переходять на платні версії, які ранжуються за кількістю додаткових сервісів і вартістю.


Плата за користування


Розглянемо ще один прототип: плата за користування. Ця модель передбачає визначення обсягу використання продукту або послуги. Клієнт платить за фактичний обсяг споживання. Компанія таким чином може залучити клієнтів, які хочуть виграти у гнучкості, однак вони платять за це підвищену ставку.


Наприклад, компанія Rolls-Royce (виробник авіадвигунів) працює з авіакомпаніями на таких умовах: авіакомпанії не викуповують двигуни, а сплачують за кількість льотних годин. У нинішніх умовах економії витрат і нестачі грошових коштів для закупівлі обладнання подібна модель може бути впроваджена в різних секторах економіки.

Цифровізація


Ще один прототип, що набув рекордної популярності в період карантину, — цифровізація. Ця модель передбачає переведення продуктів, послуг або їх складових у цифрову версію, що спрощує або прискорює їх дистрибуцію.


В ідеалі цифровізація продукту, послуги або їх частини не має погіршувати ціннісну пропозицію для клієнта.


Зараз почали оцифровувати багато процесів, пов’язаних як із зовнішніми, так і з внутрішніми клієнтами організацій. Наприклад, в онлайн перейшли фітнес-клуби і моностудії — йоги, танців, плавання, сайклінгу й інших видів спорту (такі тренування бувають як безкоштовними, так і платними).


Магазини, які не можуть вмістити необхідної кількості покупців через необхідність дотримання соціальної дистанції, запустили мобільні додатки для призначення зустрічей із консультантами магазину в офлайн. Однією з перших була мережа Best Buy.


Співробітники музею Інституту мистецтв Міннеаполіса відреагували на примусове закриття, запустивши цілий ряд заходів, що дозволяють знайомитися з колекцією музею вдома, переглядаючи її по галереях або по об’єктах, створюючи подкасти та віртуальні події. 


Є ще багато прикладів цифровізації в комерційному секторі й у сфері надання державних адміністративних послуг.


Ми розглянули лише три з п’ятдесяти п’яти прототипів. Якщо вас зацікавив цей алгоритм, вам варто ознайомитися з рештою.


Підсумуємо


Ми розглянули два алгоритми перегляду бізнес-моделей: за допомогою 8 запитань, які запускають інноваційне мислення, і за допомогою застосування 55 прототипів. Важливо пам’ятати, що розробляючи нову бізнес-модель, ми обов’язково маємо її протестувати й тільки потім впроваджувати.


Бажаємо Вам творчих рішень та їх успішного впровадження!